过去，在消费需求持续扩张、渠道不断下沉的阶段，不少中国品牌依靠产品、供应链和销售网络，获得了快速增长。企业熟悉经销商、零售商，知道哪里能铺货、什么政策能促进动销，却未必同样清楚：消费者在什么情况下购买，买回去怎样使用，又为什么停止购买。
当新增需求放缓，这个缺口开始影响经营。贝恩与纽锐拓消费者指数发布的《2026年中国购物者报告》显示，2025年中国城镇快消品销量增长3.6%，平均售价下降2.6%，总支出仅增长0.9%。企业卖出了更多产品，却未必获得相应的收入增长。来源
品牌深化和产品创新，都需要更具体地理解消费者。消费者究竟在为什么付钱？什么需求尚未被满足？我们增加的功能、改进的包装和提出的品牌主张，对他们有什么用？Jobs to Be Done，简称 JTBD，就是回答这些问题的一种方法。
JTBD 通常被译为“待完成的任务”。这里的任务，是一个人在特定情境下，希望取得的进展。消费者会“雇用”产品或服务，帮助自己获得这种进展。理解需求，需要同时看到：这个人处于什么情境，希望改变什么，以及怎样才算把事情办好了。理论定义
这一理论有几位重要的发展者。克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院教授、《创新者的窘境》作者，以“颠覆式创新”理论闻名。他与合作者发展并推广了 JTBD，用它解释消费者选择与企业创新。人物介绍
托尼·乌尔维克（Tony Ulwick）是创新咨询公司 Strategyn 的创始人，也是“结果驱动创新”（Outcome-Driven Innovation，ODI）方法的开发者。他重视将任务拆成具体步骤，明确消费者期待的结果，再衡量哪些需求尚未被满足。鲍勃·莫斯塔（Bob Moesta）是创新咨询公司 The Re-Wired Group 的联合创始人，也是 JTBD 的共同发展者之一。他的研究尤其关注真实购买和换用经历，分析推动消费者改变的力量，以及让他们犹豫、维持原状的阻力。Ulwick 的方法、Moesta 与其团队
几条路线的侧重点有所不同，但都要求企业把目光放到消费者正在努力完成的事情上。产品有什么功能，需要放在这个背景下重新判断。
在赞意服务的人类快乐项目中，我们就遇到过这样的问题：消费者为什么愿意为自己煮一碗螺蛳粉？
如果把任务理解为“饱腹”，思考方向很自然会落在分量、价格和便利上。但我们对目标消费者的判断是，促使他们选择螺蛳粉的关键需求是“解馋”。他们想要的是酸、辣、鲜香带来的刺激，是吃得过瘾之后的满足感。
人类快乐的策略由此确立：围绕“解馋”，组织品牌、产品和传播。用 JTBD 来理解，这项工作的起点就是重新定义消费者希望产品帮助自己完成的任务。
任务定义一变，我们看待竞争的方式也随之改变。
沿着产品分类看，人类快乐的竞争对手是其他螺蛳粉品牌。沿着“解馋”看，消费者的选择范围就大得多：其他重口味速食、烤串、小龙虾，都可能满足相近的期待。消费者今天想吃什么，与企业把自己归在哪个品类，并不总是一回事。
这个视角也影响了产品研发。怎样让消费者感到更解馋？项目把它转成了三个具体标准：个大、量多、味足。例如，开发4×4厘米的大腐竹，希望提供更过瘾的视觉和入口体验；为了减少大片腐竹在运输中破碎，又需要相应调整设备、包装和充气保护。“解馋”由此进入了产品与供应链的实际决策。项目复盘
后来推出的炸蛋螺蛳粉，同样沿着这个方向扩展。炸蛋吸收汤汁，配合更丰富的食材，让一碗粉获得更有层次的口感。品牌提交的产品介绍，也明确将“个更大、料更多、味更足”作为产品表达。产品资料
传播则需要让消费者提前感受到这种满足。赞意为人类快乐制作的广告，用檀健次沉浸式嗦粉的画面和声音，将“解馋”变成可以被看见、听见的体验。传播案例
从消费者任务出发，竞争判断、产品标准和广告创意就有了共同的依据。对品牌而言，JTBD 的价值正在这里：帮助团队说清楚，自己到底在为消费者解决什么问题，并据此决定应该做什么。
它可以用来检验企业认定的卖点，是否对应消费者真实的购买动机；也可以用来重新识别替代方案、发现创新机会，以及理解用户为什么换用或流失。品牌希望建立的价值，也能由此落到具体情境和体验上。
中国家庭旅游的一项研究，展示了另一种应用。
2025年发表的这项研究明确采用 JTBD 与结果驱动创新框架，访谈了武汉的15个家庭，回溯他们带孩子旅行时的良好与不良经历。研究识别出的任务包括让孩子获得知识、与同龄人交往，让父母获得休息，以及兼顾三代人的体验。
这些期待之间存在冲突：活动安排越紧，父母越需要持续照看孩子，休息的期待反而越难实现。研究因此提出了有组织的儿童照护、互动学习、同龄人社交，以及更灵活的行程等产品方向。研究原文
同样是设计亲子游，研究重点由此从“安排哪些景点”，深入到“怎样让不同家庭成员都获得期待的体验”。功能要求之外，任务也包含情绪与关系上的期待：孩子是否投入，父母是否放松，一家人是否真正度过了一段愉快的时间。
那么，一个品牌如何开始使用 JTBD？
第一步，先确定一个需要作出的经营决定。
“我们要更了解消费者”太宽泛。研究可以从更具体的问题开始：这款新品为什么有人试购，却很少再次购买？下一代产品最该解决什么问题？消费者比较过我们，为什么最后选择了其他方案？
问题不同，需要访问的人、收集的证据和最终产出也不同。启动研究时，就应该明确谁会根据结果作出什么决定。
第二步，找到最近真实经历过这些选择的人。
研究购买原因，可以访问近期首次购买者、从竞品换来的人，以及认真考虑后没有购买的人；研究复购，可以比较持续购买者与已经停止购买者。寻找创新机会，还要访问正在用其他办法完成同一任务的人。
购买者、付款者和使用者不同的情况下，需要分别理解各自的角色。经销商推荐的熟客、会员群里的活跃用户，都可以成为样本来源，但也需要听到不活跃、已经离开，甚至从未选择过我们的人的声音。
对于范围较窄的问题，可以先以12—20次深访作为探索性起点，再根据不同情境和新信息补充样本。样本量应服务于研究问题，后续判断市场规模与需求占比，还需要定量研究。
第三步，还原一次具体经历，追问选择怎样发生。
访谈可以从“请讲讲你最近一次购买的过程”开始，沿着时间线追问：
- 第一次觉得原来的办法不够好，是什么时候？当时发生了什么？
- 在购买之前，你怎样解决这个问题？
- 还认真考虑过哪些选择？有没有想过继续将就、不购买？
- 新方案最吸引你的是什么？什么让你犹豫？
- 最后是什么促使你作出决定？
- 买回去第一次怎样使用？实际结果与期待有什么差别？
Moesta 的方法将影响改变的因素归纳为四种力量：现状的推力、新方案的拉力、改变的焦虑和旧习惯的惯性。它们有助于解释，消费者为什么对现状不满，却仍然没有行动。方法来源
研究食品消费时，“好吃”“方便”“性价比高”往往只是追问的开始。上一次想吃它是什么时候？当时饿不饿？还想过吃什么？愿意花多久准备？哪一口让人觉得满足？什么情况下吃完之后不会再买？
这些具体经历，才能帮助我们判断“解馋”在什么情境下成立，以及消费者怎样衡量它。
第四步，把经历整理为任务，并写出成功标准。
任务可以先用一句话表达：
当我处于____情境时，我希望____，从而能够____。
这句话需要由真实经历支撑。整理多次访谈时，应核对消费者是否反复出现相近的情境、困难、取舍与期待，同时保留不符合原有判断的证据。
随后继续追问：消费者怎样判断任务完成得好不好？
对于“解馋”，需要理解哪些风味、口感、配料和食用体验产生了满足感；对于“省心”，则要弄清楚用户希望减少的是选择、操作、等待，还是事后收拾的负担。
Ulwick 的 ODI 方法尤其强调，将任务拆成具体环节，明确消费者期待的结果，再判断哪些结果很重要、现有方案却满足得不好。这样，研究才有机会进入创新优先级的讨论。方法来源
第五步，把研究发现转成跨部门的行动。
人类快乐的“解馋”需要产品研发、包装、供应链和传播共同响应。其他品牌也一样：一个需求如果只进入市场部的报告，很难完整地改变消费体验。
贝恩2024年的《全域联动，引领增长》白皮书，在讨论 JTBD 时介绍了一家国货美妆企业的做法：定期讨论消费者评价、问卷和聊天记录，将发现转为产品迭代与新品研发的依据。研究与经营之间，需要这样持续运转的连接机制。报告来源
每项机会都应对应具体动作、负责人和验证标准。产品团队要改变什么，品牌团队要表达什么，渠道团队要保障什么，应该在同一份任务定义上达成共识。
第六步，用真实行为检验判断。
访谈发现的任务，首先是一项有证据支持的解释。它是否普遍，消费者是否愿意为更好的解决方案付钱，还需要继续验证。
可以通过定量调查了解需求分布，通过概念测试比较方案，再通过真实使用和小范围销售测试观察结果。验证“更解馋”，就要让消费者实际吃过之后作出比较；验证“更省心”，就要观察使用过程中是否真的减少了时间和麻烦。
销售测试也应尽量控制价格、渠道和促销差异。消费者因为优惠买了一次，与产品持续完成了他的任务，是两个需要分别判断的问题。
JTBD 应当与其他研究配合使用。多久买一次，需要购买记录；买回家怎样使用，需要观察和使用研究；为什么改变选择，JTBD 能提供深入追问的结构。
对我们而言，一次消费者研究最有价值的结果，是让团队能够更有依据地决定：优先服务什么情境，帮助消费者获得什么，产品哪里需要改变，以及下一笔投入应该验证什么。
在人类快乐的项目里，这些判断最终落到了腐竹的大小、配料的丰富程度、汤底的风味，以及广告里的一阵嗦粉声上。消费者需求只有进入这些具体的选择，才会成为他们能感受到的品牌价值。
